Nachdem der erste Teil der Systemcheck-Serie im letzten Monat dem Vergleich mit der Konkurrenz gewidmet war, geht es nun um Personalaudits. Was erwartet Franchisenehmer, wenn der Franchisegeber das Personal auf den Prüfstand stellt? Und wie prüft man als Franchisenehmer seine eigenen Angestellten? Das lesen Sie hier im Teil 2.
Personalmanagement
Beginnen möchten wir diesen Blogpost zunächst mit einigen generellen, einleitenden Worten zum Personalmanagement im Franchising. Im Vergleich zu einem Mehrfilialsystem, in dem die einzelnen Standorte vom Hauptbetrieb aus gemanagt und gesteuert werden, hat das Franchising einen klaren Vorteil für die Geschäftsleitung/Zentrale: die Mitarbeiterbeschaffung und das Personalmanagement entfallen zum allergrößten Teil, da die jeweiligen Franchisepartner für Ihr Personal selbst verantwortlich sind. Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass die einzelnen Franchisepartner sich mit dem Thema Personalmanagement und -führung intensiv auseinandersetzen müssen und mehr Verantwortung für die Mitarbeiter tragen. Dieses Modell hat im Bezug auf Audits zwei unmittelbare Folgen. Zum einen müssen Franchisenehmer Personalaudits selbst durchführen, um die Leistung, Zufriedenheit und Effizienz ihres Personalstabs zu überprüfen. Da der Franchisegeber aber indirekt auch von den vom Franchisenehmer eingestellten Mitarbeitern profitiert (oder im schlimmsten Fall negative Folgen zu spüren bekommt – Stichwort Markenrepräsentation) führt im Regelfall auch die Zentrale Audits in den Standorten durch. Die beiden Audits unterschieden sich normalerweise wesentlich.
Personalaudits durch den Franchisegebers
Wie oben bereits beschrieben, hat der Franchisenehmer in seinem Standort die Hoheit über das Personalressort, das heißt, er sucht und stellt die Mitarbeiter ein, verwaltet die personalbezogene Bürokratie und wacht über die alltäglichen Aufgaben, Pflichten und sonstige Regelungen. Der Franchisegeber sollte (und tut dies in der Regel auch ca. einmal pro Jahr) jedoch trotz allem Personalaudits durchführen – und zwar sowohl im Interesse der Marke, als auch des Wohls des Franchisenehmers. Dabei werden normalerweise vor allem die folgenden Fragen und Kriterien untersucht und kontrolliert (je nach Branche entfallen einige Punkte):
Es handelt sich hierbei eher um bürokratische und rechtliche Aspekte, die der Überprüfung unterzogen werden. In den meisten Fällen wird es so gehandhabt, dass der Franchisenehmer selbst für “inhaltliche” Checks und Audits verantwortlich ist (mehr dazu gleich unten). Einen inhaltlichen Punkt überprüft der Franchisegeber jedoch tatsächlich meist zentral, auch weil hier der direkte Vergleich mit anderen Franchisestandorten sehr wichtig ist: Trainings- und Wissensstand. Wenn Sie sich in einem sehr trainingsintensiven Franchiseumfeld befinden, wird der Franchisegeber durch den Regionalleiter oder die Trainingsbeauftragten regelmäßig den Stand und die Ergebnisse der verschiedenen Trainings einholen und mit dem Wissensstand anderer Mitarbeiter von anderen Standorten vergleichen (das sogenannte Trainings-Benchmarking). Diesem Audit wird auch der Frachisenehmer unterzogen – schließlich muss er/sie einen optimalen Wissensstand haben, um seinen/ihren Standort so gut wie möglich leiten zu können und den Mitarbeiter als Vorbild und Ansprechperson zur Verfügung stehen.
Personalaudits durch den Franchisenehmer
Für die Korrektheit und Vollständigkeit aller oben genannten Kontrollpunkte des Franchisegebers ist der Franchisenehmer sowieso verantwortlich. Von einem wirklichen Audit kann also nicht die Rede sein, wenn diese Unterlagen ständig gepflegt und aktualisiert werden.
Der Franchisegeber kann aber im Bezug auf andere Personalaspekte Audits durchführen. Diese beziehen sich auf die alltägliche Performance der Mitarbeiter. Insgesamt sollte man sich hier zunächst bewusst machen, auf welche Mitarbeiterqualitäten besonders Wert gelegt werden muss, was sich von Branche zu Branche unterscheidet. Oft liefert der Franchisegeber hierzu Programme oder Unterlagen, einen Auditplan sozusagen. Zunächst betrachtet man zum Beispiel Faktoren wie Stundenanzahl/Arbeitszeit verrechnet mit Fehlzeiten. Nun folgen die unternehmensspezifischen Aspekte. Viele Supermarktdiscounter sammeln beispielsweise Daten über die Anzahl der pro Minute an der Kasse gescannten Artikel und ziehen so Rückschlüsse über die Arbeitsgeschwindigkeit der Mitarbeiter. Andere Lebensmittelmärkte erheben diese Daten nicht, da hier nicht die Geschwindigkeit, sondern andere Faktoren im Vordergrund stehen. In anderen Bereiche können beispielsweise die Statistiken verglichen werden, welche Mitarbeiter häufige Folgeaufträge erhalten oder welche Mitarbeiter die meisten Neuakquisen erreichen. Die zu überprüfenden Zahlen sind hier wirklich sehr verschieden. Dem zugrunde liegt allerdings stets ein Bestreben: herauszufinden, wie effizient Ihr Standort funktioniert, wo eventuell durch Personal verursachte Schwachstellen auftreten und wo vielleicht sogar Einsparungen möglich sind.
Je nachdem, wie hoch die Personalfluktuation an Ihrem Standort ist, macht es Sinn, die Peronalaudits quartalsmäßig, halbjährlich oder einmal im Jahr durchzuführen. Ein guter Zeitpunkt ist auf jeden Fall der (baldige) Abschluss des Geschäftsjahres. Je nach Größe Ihres Standortes kann man den Audit am Ende des Jahres auch gleich noch mit einem für die Mitarbeiter wichtigen Tool verbinden: dem Fragebogen zur Mitarbeiterzufriedenheit.
Im kommenden Monat geht es mit den zwei letzten Teilen der Serie weiter: der Mystery-Kunde/Testeinkäufer und das Jahresendgespräch. Schauen Sie also bald wieder auf unserem Blog vorbei!
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