Wenn man Begriffe wie Innovation, Brand Development, organischer Wandel oder Identitätsstabilität hört, bzw. liest, denkt man zunächst oft an unglaublich komplizierte Wirtschaftsmodelle, statistische Betrachtungen und Fachchinesisch und möchte eventuell lieber nichts weiter darüber wissen. Vor allem nicht als frisch gebackener Franchisenehmer, der gerade mit ganz anderen Dingen, wie mit einer Grundlagenschulung in der Zentrale oder einer Eröffnung beschäftigt ist.
Nichtsdestotrotz sind mit diesen Themen Fragen verbunden, die für alle Beteiligten von großer Wichtigkeit sind. Denn die Bekanntheit der Marke und deren Marktetablierung sind zwei der größten Vorteile, die für Gründer im Bezug auf Franchising immer und immer wieder genannt werden. Statt sich mühsam und langsam selbst eine Firmenidentität, einen Kundenstamm und einen Platz unter den Konkurrenten zu erarbeiten, gibt es das alles beim Einstieg in ein Franchiseunternehmen “schlüsselfertig”, getestet, erprobt und bewährt an die Hand. Markenbekanntheit und Erfahrungen der Franchisegeber stehen ganz oben auf der Seite von Vorteilen in einer Pro-Contra-Liste des Deutschen Franchiseverband e.V. (DFV) zum Thema Franchisegründung. Der erste Punkt auf der Liste der Nachteile? Begrenzte Unternehmerische Freiheit und mehr oder weniger starre Richtlinien.
Obwohl Sie als Teil eines Franchiseunternehmens natürlich nicht nach Lust und Laune das Sortiment ändern oder das Firmenlogo auf eigene Faust umdesignen können, gibt es doch Wege, sich aktiv in die Weiterentwicklung des Unternehmens einzubringen und die Gratwanderung zwischen Konzepttreue und Innovation gut zu meistern. Wie das genau aussehen kann und welche Folgen ein guter Innovationsdialog zwischen Franchisenehmern und -gebern hat, haben wir hier für Sie zusammengefasst.
So wurde das aber immer gemacht. Das ist die “altbewährte” Methode. Never change a winnig team? Jein, muss hier die eindeutige Antwort lauten. Nehmen wir eine Anekdote aus einem der weltweit erfolgreichsten Franchiseunternehmen der Welt als Beispiel. Im Jahr 1959 eröffnete Lou Groen in Cincinnati, Ohio, sein eigenes McDonald’s Restaurant. Die Anfangsjahren waren hart, das Franchising war erst sechs Jahre zuvor angelaufen und vor allem an Freitagen und in der Fastenzeit verkaufte Groen im größtenteils katholischen Cincinnati nicht genug Burger, um überleben zu können. In der Nachbarschaft war ein Konkurrent angesiedelt, der neben Burgern mit Rind- und Schweinefleisch auch Fischsandwiches verkaufte und an den traditionell fleischfreien Tagen so auch ausreichend Umsatz machen konnte. Lou Groen sah hier einen Ausweg aus der Misere und entwarf den heute weltbekannten Filet-O-Fish-Burger. Mit der Idee kontaktierte er den McDonald’s-Gründer Ray Kroc.
“Innovation bedeutet nicht automatisch, zu allem JA zu sagen.
Man muss eher zu allem Unwichtigen NEIN sagen.”
- Steve Jobs
Kroc war zunächst nicht sonderlich angetan von der Idee, hatte er doch selbst eine Alternative entworfen, die den Umsatzeinbußen an Freitagen und in der Fastenzeit entgegenwirken sollten. Kroc wollte den Hula Burger ins Sortiment aufnehmen, der aus einer Scheibe gegrillter Ananas und Käse bestand. Als Kompromiss einigten sich die beiden darauf, beide Burger am Karfreitag 1962 auf die Karte zu nehmen, um auszuprobieren, welcher sich besser verkaufen würde. Der Endstand des Experiments: 6 Hula Burger und circa 350 Filet-O-Fishs.
Was den Fischburger bis heute so erfolgreich macht, ist eine gelungenen Mischung aus Innovation und Linientreue, aus frischer Brise und Altbekanntem. Mit seinen Zutaten, dem Aussehen und dem Geschmack passt der Filet-O-Fish perfekt ins Sortiment, für seine Zubereitung muss nur ein minimaler Teil an Waren komplett “aus der Reihe” bei Lieferanten bestellt werden. Kunden, die prinzipiell gerne bei McDonald’s aßen, fanden nun auch für Freitage eine erlaubte Alternative bei gleichbleibendem Qualitäts- und Geschmackserlebnis.
Was Lou Groen durch die Beobachtung des Marktes, Kenntnisse über seine Kundschaft und einer Portion Intuition genau richtig gemacht hat, beschreibt heute ein Modell, das von hunderten renommierter Wirtschaftskenner und Firmenbosse in einem Bericht von IBM zum Thema “Innovation und Kooperationsmanagement im Blick” im Jahr 2006 zusammengefasst wurde: Underperformer (Firmen, die ihre wirtschaftlichen Ziele verfehlen) müssen sich mehr als Outperformer (Firmen, die wirtschaftliche Ziele übertreffen) vor allem auf die Verbesserung der Produkte und Services, sowie der Betriebsabläufe konzentrieren, wohingegen letztere einen größeren Fokus auf Innovationen im Bereich Geschäftsmodell legen können. Was man an diesem Beispiel auch sieht, ist, warum die Antwort oben “Jein” lauten muss. Um Groens Restaurant zu retten, war kein Umkrempeln des ganzen Konzepts nötig. Stattdessen wurde die altbewährte Methode, das ‘winning team’ beibehalten und lediglich ergänzt ‒ er fand den Raum für eine Innovation in einem angeblichen starren Franchisegebilde.
Eine unmittelbare Folge dieser Innovation ist und war bei McDonald’ offensichtlich: mehr Gäste besuchten die Schnellrestaurants und der Umsatz stieg. Nicht zu vernachlässigen sind allerdings auch anderen Innovationsfolgen, wie zum Beispiel ein gesteigerter Quotient bei der Marktdurchdringung. Mit den Fischburgern wurde McDonald’s ein ernstzunehmender Konkurrent des Burgerrestaurants, bei dem Groen die Idee zuerst beobachtet hatte. Ein breiteres Kundenspektrum konnte erreicht werden, die Markenbekanntheit stieg. Je bekannter und etablierter eine Marke ist, desto mehr Spielraum entsteht für neue Innovationen, da mehr finanzielle Mittel zur Verfügung stehen und mehr Zahlen vorliegen, anhand derer Trends und Tendenzen beobachtet werden können, die wiederum als Anregung und Rechtfertigung für neue Innovation dienen. Diese Innovationen führen, wenn sie wohldosiert und ausgereift sind, wiederum zu Umsatzsteigerungen, mehr Marktanteil, neuen Innovationen und immer so weiter.
Im Jahrbuch Franchising 2016/2017 des Deutschen Franchiseverbands e.V. findet man eine schlagkräftige Zusammenfassung des Innovationsablaufes innerhalb eines Konzeptes: “Der Franchisegeber hat den Betrieb des Franchisenehmers zu fördern, der Franchisenehmer den Absatz der Produkte. Die Systemoptimierung erfordert zwangsläufig die ständige Änderung bzw. Anpassung der im Franchisevertrag niedergelegten Regelungen, das heißt in erster Linie die zum Vertragsinhalt erklärten Betriebshandbücher, die sämtliche Details des vom Franchisenehmer zu realisierenden Konzepte enthalten. [Es] besteht die allgemein übliche Vertragsmechanik in der Aufnahme von einseitigen Leistungsbestimmungsrechten und Änderungsvorbehalten zugunsten des Franchisegebers.” (S. 198). Hier klingt deutlich die oben genannten Gratwanderung zwischen Konzepttreue und unumgänglichen Wandel an. Neben Innovationen und Änderung, die von der Zentrale selbst aus initiiert und flächendeckend in allen Standorten implementiert werden, gibt es oft auch solche Innovationen, die eben vom Franchisenehmer ausgehen. Der direkte Kundenkontakt und der alltägliche Umgang mit Produkten und Dienstleistungen macht die Partner nämlich zu Beobachtern und Trendforschern an vorderster Front.
Wie kann man also ganz konkret Innovationen einbringen und Veränderungen anschubsen, ohne zu riskieren, die Konformität des Franchisekonzepts zu gefährden? Ein paar einfache Grundregeln.
Die gute Nachricht für alle Franchisenehmer, die sich mit innovativen Vorschlägen einbringen möchten: das ganze Franchisekonzept profitiert von guten Innovationen. Daher haben Franchisegeber daran prinzipiell großes Interesse. Um eine Neuerung ‒ sei diese nun von der Zentrale entwickelt oder von einem Franchisegeber vorgeschlagen ‒ an allen Standorten einführen zu können, gibt es in den meisten Franchiseverträgen sogenannte Änderungsvorbehalte. Diese Absätze sollen garantieren, dass Franchisegeber Innovationen und Änderungen in einem zumutbaren Maße jederzeit anordnen können. In den Paragraphen die Vorbehalte betreffend sollte übrigens auch geregelt sein, wie “ Nachinvestitionen des Franchisenehmers” geregelt sind. Nachlesen können Sie mehr Details dazu im oben zitierten Beitrag im Jahrbuch Franchising 2016/2017 des DFV.
Wer sich nicht an den Markt anpasst, wer keine innovativen Schritte unternimmt, um für sich selbst und die Kunden so gut wie möglich zu funktionieren, wer immer alles nur so macht, “wie man das früher immer so gemacht hat”, verliert früher oder später den Anschluss an den Markt. Als Franchisenehmer trifft man Entscheidungen zu Innovationen auf den gleichen betriebswirtschaftlichen Grundlagen, wie Unternehmer anderer Form. Hinzu kommt allerdings die vorsichtige Abwägung zwischen, beziehungsweise die Vereinbarung von Konzepttreue und Wandel. Höchstes Gebot dabei: eine Innovation muss dem Kunden dienen, der Zentrale Vorteile bieten und bei allen Franchisenehmern umsetzbar sein und ihnen einen Mehrwert bringen. Nur dann stimmen die Mischung und das Zitat vom Experten:
“Innovation ist Veränderung, die neue Werte schafft.”
- Jamie Notter
