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Womit verdient der Franchisegeber Geld?

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Business with csr practice
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Monatsabschluss im Unternehmen: als Franchisenehmer zählt man alle eingegangenen Zahlungen zusammen, zieht davon die laufenden Kosten wie Miete und Steuern ab, zahlt die Löhne der Angestellten aus und entrichtet die Franchisegebühren. Am Ende bleibt der Nettoumsatz.

Beim Franchisegeber sieht die Rechnung ähnlich aus. Aber woher kommt eigentlich genau der Umsatz der Zentrale? Welche Eingänge sind auf dem Franchisegeber-Konto die höchsten? Und anhand welcher Zahlen misst der Franchisegeber den Erfolg seines Unternehmens?

Im Gegensatz zum Franchisenehmer hat der Franchisegeber meist mehrere Einkunftsquellen. Zum einen gibt es die einmalige Startgebühr, die der neue Franchisenehmer an den Franchisegeber entrichtet, um in das Unternehmen einzusteigen. Des Weiteren fallen in vielen Unternehmen monatliche Gebühren für die Nutzung von Werbematerialien und technischen Geräten und Software an, die der Franchisegeber zentralisiert verwaltet. Laut Shelly Sun, Inhaberin und Chefin des amerikanischen Pflege-Franchises BrightStar und erfolgreiche Buchautorin zum Thema Franchise, generiert die monatliche Umsatzbeteiligung allerdings die meisten Einkünfte.

Für diese monatlichen Gebühren spalten Franchisegeber einen Prozentsatz ihres Bruttoumsatzes ab und zahlen diesen Betrag an den Franchisegeber. In den meisten deutschen Franchise-Unternehmen liegen die Abgaben bei ca. 5-10 Prozent.

Es liegt daher im Interesse aller Franchisegeber, möglichst gute Voraussetzungen für effiziente und profitable Standorte zu schaffen. Schließlich profitieren sie ganz direkt von den guten Umsätzen. Hier eine Auswahl der Einflussfaktoren, die Franchisegeber berücksichtigen, um eine rentable Zukunft für sich und den Franchisenehmer zu planen.

a) Auswahl der Partner: Die personelle Auswahl geht bei Franchiseunternehmen weit über ein herkömmliches Bewerbungsverfahren hinaus. Vor allem zwei Punkte sind zusätzlich wichtig: die finanzielle Lage des potenziellen Franchisenehmers und die Einschätzung der Personaler, was die Motivation und Selbstständigkeit der Bewerber angeht

b) Ein gutes Einstiegstraining: Vor allem vor und während der Gründung müssen Franchisenehmer optimal auf ihre Aufgaben vorbereitet werden. Ein gutes Training beinhaltet Produktschulungen, Einführungen in die Firmensoftware, Grundzüge von Personalmanagement und Buchführung und vieles mehr. Ein gutes Startprogramm kann zwar kostspielig sein, ist aber eine gute Investition in die Zukunft, die sich schnell amortisiert. Mehrere Studien deuten darauf hin, dass Standorte, die von Anfang an gut performen, auch auf lange Sicht erfolgreicher sind als jene, die für einige Zeit hinter den abgesteckten Zielen zurückbleiben.

c) Unterstützung im Problemfall: Franchisegeber müssen, um das Unternehmen als ganzes erfolgreich führen zu können, die Zahlen der einzelnen Standorte überprüfen. Wenn bei den monatlichen und vierteljährlichen Prüfungen Standorte auffallen, die die vertraglichen Vorgaben nicht oder nur sehr knapp erzielen, muss der Franchisegeber eingreifen. In den seltensten Fällen geht es hier um Finanzspritzen, die in der Regel nur in den wenigsten Fällen gewährleistet werden. Stattdessen müssen die Zahlen und Abläufe in den schwächelnden Filialen von Experten der Franchisegeber genau untersucht und Pläne aufgestellt werden, die eine Talfahrt umkehren können.

d) Die Reißleine: Der Franchisegeber muss genau analysieren, wo das Problem bei umsatzschwachen Standorten liegt. Wenn das Problem beispielsweise die Arbeitseinstellung des Franchisenehmers ist oder aber klar wird, dass große fachliche Defizite vorliegen, muss nüchtern abgewägt werden, ob eine kostenintensive Unterstützung, Schulung oder ähnliches mittelfristig Abhilfe schaffen können. Mit Hinblick auf das gesamte Unternehmen trennt sich der Franchisegeber gegebenenfalls vom Franchisenehmer.

Es liegt also im Interesse des Franchisegebers, all seine Franchisenehmer zu Top-Unternehmern zu machen. Denn die prozentuale Umsatzbeteiligung ist nur auf den ersten Blick ein Einbahnstraßensystem. Die besten Standorte werfen am meisten Umsatz für den Franchisegeber ab und kosten ihn am wenigsten, da keine Hilfsprogramme finanziert oder zusätzliches Personal aus der Zentrale zur Unterstützung geschickt werden müssen. Die schwachen Standorte bedeuten im Umkehrschluss geringe Einnahmen und viele Ausgaben.

Franchisegeber haben aus diesem Grund auch immer die voraussichtliche Laufzeit bis zum Kostendeckungspunkt, den Break-Even-Punkt im Hinterkopf. An diesem Punkt generiert der Franchisenehmer so viel Umsatz, dass die Investitionen des Franchisegebers für den Standort ausgeglichen sind und erste “richtige” Einnahmen zu verzeichnen sind.

Das große Ziel jedes Franchisegebers für sein gesamtes Unternehmen ist, laut Shelly Sun, die sogenannte “royalty self-sufficiency”, also der Zeitpunkt, an dem die Summe der Gewinnbeteiligungen das ganze Unternehmen tragen und alle Kosten decken können. Zu diesem Zeitpunkt ist der Franchisegeber nicht mehr auf den Verkauf einzelner Lizenzen angewiesen, um liquid zu bleiben. Das Unternehmen in seiner Form trägt sich ab jetzt selbst.

Wenn Sie mehr über effizientes Training in Franchiseunternehmen wissen möchten, schauen Sie regelmäßig auf die Webseite. Ein Blogeintrag zu diesem Thema ist bereits für nächsten Monat geplant.

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