Der Kostendruck im Gesundheitswesen steigt Jahr für Jahr merklich an. Überteuerung und Kostendämpfung sind zu Schlüsselbegriffen der heutigen Gesundheitspolitik geworden. Immer radikalere Einsparmaßnahmen werden im Laufe der Zeit zu einer schlechter werdenden Versorgung der Bevölkerung führen. Private Anbieter haben diesen Trend schon vor einiger Zeit erkannt und bieten private Zusatzversicherungen oder –leistungen an, um im Fall einer schlechteren Versorgung durch die staatlichen Systeme auf die Leistungen einer privaten Zusatzversicherung zurückgreifen zu können.
So weit, so gut. Die Mittel, aber, die gesetzlich Versicherte für Ihre private Zusatzversorgung aufbringen können, sind ebenso limitiert wie die Möglichkeiten, als Angestellter sein Einkommen signifikant zu erhöhen. Daher muss neben der Kostensenkung auch nach Wegen gesucht werden, die in der Praxis zu einer höheren Kosteneffizienz und besserer Kontrollierbarkeit führen. Einige Experten aus dem Gesundheitswesen diskutieren jetzt über den Vorschlag, die Unternehmensform Franchise auch im Gesundheitswesen einzuführen. Wer allerdings bei diesen Worten nach Überschneidungen zwischen einer bekannten Fast-Food-Kette und seinem Zahnarzt an der Ecke sucht, sollte diesen Artikel unbedingt zu Ende lesen. Apotheken, Fitnessstudios, Sanitätshäuser und sogar Arztpraxen im „Einheitslook“ sind heutzutage schon per Franchising möglich. Alle diese Franchise-Konzepte funktionieren generell nach akribisch vorformulierten Abläufen innerhalb der jeweiligen Unternehmen. Diese Konzeptionierungen können sich dabei sowohl auf angewandte Therapien, als auch auf Kundenbetreuung und angebotene Produktpaletten beziehen. Der genaue Grad der Strukturierung hängt hierbei vom jeweiligen Franchisesystem selbst ab.
Eignet sich Franchising überhaupt für einen Krankenhausbetrieb?
Eine der Grundideen ist nun, solche Standards auch in die Arbeitsroutinen an stationären medizinischen Einrichtungen (z. B. Krankenhäusern) zu integrieren. Die Anwendung solch strukturierter Arbeitsabläufe soll im Krankenhausbetrieb zu Effizienzsteigerung und Kostensenkung führen. Nach Ansicht der Fachleute könnte es (bei entsprechender Planung des Unternehmenskonzeptes) auch bei der Patientenbetreuung zu deutlichen Verbesserungen hinsichtlich der Qualitäts- und Erfolgskontrolle kommen. Anders als bei „normalen“ Franchisekonzepten müssen jedoch in der medizinischen Praxis strenge Richtlinien hinsichtlich Qualifikationen, Bau- und Hygienevorschriften etc. eingehalten werden. Dadurch sind sowohl die Zahl der potenziellen Franchisenehmer als auch der zur Verfügung stehenden Räumlichkeiten generell geringer als bei einem „konventionellen“ Einzelhandelskonzept. Auch die starke Marketingorientierung (eigentlich Kernstück eines jeden Franchisekonzeptes) wird, vor allem durch die geltenden Gesetze, in den Hintergrund gedrängt (strenge Auflagen bezüglich der Werbung in medizinischen Praxen etc.). Aus diesen Gründen ist kann das Unternehmensmodell „Franchise“ im Klinikbetrieb nur beschränkt umgesetzt werden. Daher müssen sich auch die Zielvorstellungen der jeweiligen „Franchisegeber“ entsprechend anpassen: Im Gesundheitswesen (in Krankenhäusern und Praxen) muss in erster Linie der Aspekt der Kostendeckung zur Finanzierung der Qualitätskontrolle angestrebt werden, Gewinnerwirtschaftung oder gar Gewinnmaximierung müssen (vor allem im Hinblick auf die Natur des betreffenden „Kerngeschäftes“) in den Hintergrund treten. Es muss vor allem darum gehen, durch den strukturierten Rahmen des Franchising die Gewähr dafür bieten zu können, dass ein wissenschaftlich überprüftes Konzept programmgetreu in die klinische Praxis übernommen werden kann und fortlaufende Qualitäts- und Erfolgskontrollen durchgeführt werden können.
Spartenorganisation und Center-Konzept als „Brückenbauer“
Einen Mittelweg zwischen einem Krankenhaus in komplett öffentlicher Hand und einem (schwer zu verwirklichenden) privatwirtschaftlich geführten Franchise-Krankenhausbetrieb bietet vielleicht die Kombination aus Franchising und dem sogenannten Center-Konzept. Hierbei wird ein Unternehmen intern in einzelne kleinere Teilunternehmen, sog. Center mit eigener Kosten- und Erlösverantwortung, aufgeteilt.
Das Center-Konzept unterscheidet grundsätzlich:
Profitcenter
Cost-Center
Service-Center
Die Profitcenter stellen bei diesem Organisationsmodell diejenigen Abteilungen eines Betriebes dar, für die ein eigener Periodenerfolg ausgewiesen wird. Die Cost- und Service-Center hingegen werden rein kosten- und leistungsbezogen geführt und sollen keine eigenen Gewinne ausweisen. Diese Aufteilung in Profit-, Cost- und Service-Center könnte nun beispielsweise beim Entwurf eines „Franchise-Konzeptes“ für einen stationären Betrieb wie folgt umgesetzt werden:
Geschäftseinheiten, mit denen sich im laufenden Betrieb Gewinne erwirtschaften lassen = Profitcenter ( z. B. Cafeterien, Klinikshops, Kantinen, angegliederte Apotheken etc.) könnten mittels gut ausgearbeiteter Geschäftskonzepte in Ihrer Rentabilität soweit gesteigert werden (z. B. durch eine ausgereifte Produktpalette und ein einheitliches Erscheinungsbild in zusammengeschlossenen Kliniken, gemeinschaftliche Marketingaktionen für eine größere Reichweite), dass sie die im Krankenhausbetrieb unvermeidlichen Cost- und Service-Center (z. B. Behandlungsstationen, Labors etc.) finanziell „mittragen“ können. In den Abteilungen, die als Cost- oder Service-Center geführt werden, könnten einerseits ausgearbeitete (franchiseähnliche) Arbeitsabläufe dafür sorgen, dass die gesamte Struktur effizienter und damit kostensparender arbeiten kann. Anderseits kann in diesen Bereich über Angebotserweiterungen nachgedacht werden, die dem Betrieb zusätzliche Einnahmen einbringen (z. B. zusätzliche Angebote im Trainings- und Dienstleistungsbereich wie Raucherentwöhnung und Sportangebote). Eine derartige Umstrukturierung würde den gesamten Betrieb profitabler machen und somit die positiven Aspekte des Franchising bestmöglich für Betriebe aus dem Gesundheitswesen nutzbar machen.